Перейти к содержанию

Дмитрий Романовский: «Сама жизнь подталкивает нас к тому, чтобы мы думали и поступали нестандартно»

Сегодня в Белинвестбанке обслуживается более 28,6 тысяч компаний, представителей крупного бизнеса, микро-, малого и среднего. За несколько лет активной трансформации блока в банке удалось собрать команду высококвалифицированных клиентских менеджеров и перевести модель корпоративного бизнеса, базирующуюся на отдельных продуктах, на клиентоцентричную, где все отношения строятся вокруг клиента. Ну а 2020 год стал для многих своеобразной проверкой на прочность партнерских отношений и теории «Друг познается в беде». Как отметил куратор направления корпоративного, а также малого и среднего бизнеса, Исполнительный директор ОАО «Белинвестбанк» Дмитрий Романовский, теперь во взаимоотношениях банк-клиент эта фраза абсолютно точно имеет практический смысл. В рамках ежегодного буклета, посвященного итогам работы и перспективам развития кредитно-финансового института, мы поговорили с Дмитрием Владимировичем о том, как бизнес пережил непростой год, о партнерстве, поддержке и умении правильно выработать алгоритм взаимодействия с каждым клиентом и кастомизировать его в зависимости от потребностей.

– Дмитрий Владимирович, из каких компонентов, на ваш взгляд, складывается качественный клиентский сервис и как часто трансформируется под влиянием внешних факторов?

– Качественный клиентский сервис? Хороший вопрос, тем более, что абсолютно все белорусские банки, которые в настоящее время занимаются обслуживанием корпоративных клиентов, декларируют свою исключительность именно по данному аспекту. В моем понимании – это симбиоз нескольких составляющих, основными из которых являются: во-первых, банковские технологии, соответствующие требованиям клиентов и даже предвосхищающие их, во-вторых, команда профессиональных сотрудников банка, которые не только понимают насущные потребности клиентов, но и способны вовлечь их в ЭкоСистему банка и тем самым участвовать в формировании этих потребностей. А для того, чтобы получить право называться банком, обладающим качественным клиентским сервисом, необходимо находиться в состоянии постоянной трансформации.

– А как же тезис «лучшее – враг хорошему»?

– Он здесь абсолютно не применим. История развития банков и компаний свидетельствует о том, что статическая фиксация операционной модели приводит, в лучшем случае, к существенному сужению рыночных долей со всеми вытекающими из этого последствиями, а в худшем – к полному уходу с рынка. Ну а что касается факторов, которые влияют на трансформацию клиентского сервиса, то они очевидны – конкуренция, динамика уровня экономического развития и собственные возможности.  

– В Стратегии развития банка само понятие «Клиент» претерпело изменение и постепенно трансформировалось в понятие «Партнер». Что изменилось в выстраивании клиентской политики?

– Могу утверждать, что это не просто дань уважения моде, а осознанное и поступательное развитие новой модели ведения бизнеса. На протяжении последних трех лет банк стремится организовать взаимоотношения с клиентами на качественно новом уровне. В рамках этого в прошлые периоды была проделана серьезная работа по модернизации базовых процессов в банке, которая затронула абсолютно все: начиная от структуры и заканчивая изменением психологии наших сотрудников. Эта работа не завершена и продолжается до сих пор. Процесс оптимизации должен быть непрерывным, если мы хотим быть лидерами рынка. А динамика показателей развития корпоративного блока банка как количественных, так и качественных, говорит о том, что мы на правильном пути, и нам есть чем гордиться. Регулярно проводимые опросы наших клиентов также подтверждают правильность нашей клиентской политики, но резервы для совершенствования еще не исчерпаны. Прошли те времена, когда крупные клиенты были привязаны к одному банку. Иметь счета для обслуживания в двух-трех банках для крупных и даже средних клиентов является абсолютной нормой. И мне очень хочется, чтобы подавляющее большинство наших партнеров при очередном независимом исследовании на вопрос о том, что они могут сказать об ОАО «Белинвестбанк», не задумываясь отвечали: «Это мой опорный банк!».

–  2020-й год стал непростым для любого бизнеса. Как изменились запросы крупных компаний и возможности банка? 

– Ограничительные меры, локдауны и все прочее, связанное с COVID-19, оказали существенное влияние как на экспортеров и импортеров, так и на тех, кто вел свой бизнес исключительно на внутреннем рынке. Неопределенность заставила большинство из них корректировать свои текущие и инвестиционные программы развития. Особенно непросто было планировать свою деятельность тем, кто имеет кредитную задолженность. Отрадно, что подавляющая часть компаний трезво оценивает ситуацию и свои собственные возможности. Практически не было случаев «потребительского экстремизма», когда кто-то пытался, прикрываясь общей рыночной ситуацией, необоснованно добиться для себя каких-то преференций. В этих непростых условиях существенно возросла роль банка как партнера и финансового консультанта. Соответственно и нагрузка на менеджеров и аналитиков тоже увеличилась. Технически изменился и процесс обслуживания клиентов. Многие из них ушли на «удаленку», не в офисе работали и часть сотрудников банка. Несмотря на эти особенности, качество работы и уровень предоставляемого сервиса от этого не пострадали.

– Микро-, малый и средний бизнес оказался особенно уязвим в этой ситуации. Какой тактики работы с ними придерживается банк?

– Действительно, субъектам малого и среднего предпринимательства было непросто. Особенно пострадала сфера услуг, ресторанный бизнес, перевозчики и туристические компании. Могу сказать, что после 2020 года в нашем банке поговорка «Друг познается в беде» имеет практический смысл. Каждая компания и каждый индивидуальный предприниматель, которые обратились в банк за помощью, не остались без внимания. Наши специалисты тщательно изучали каждую конкретную ситуацию, и с учетом всех обстоятельств и реальных перспектив принималось соответствующее решение. Так, только за 2020 год банком была оказана поддержка субъектам МСБ в виде предоставления рассрочки либо реструктуризации долгов по ранее полученным кредитам на общую сумму порядка 4 млн.руб. в эквиваленте. Такая практика продолжается и в текущем году. Несмотря на непростую ситуацию в экономике, банк не останавливает процесс кредитования. За два месяца текущего года мы заключили новые кредитные договоры с субъектами малого предпринимательства на сумму более 19 млн.руб. в эквиваленте. Такие популярные продукты кредитного характера как экспресс-овердрафт, экспресс-гарантия, кредит «Стандарт» и прочие являются доступными и теперь.

– Как сегодня выглядит отраслевая структура клиентов корпоративного бизнеса и МСБ в банке? Изменилась ли она за последний год?

– С удовлетворением могу констатировать, что отраслевая диверсификация клиентской базы банка находится на высоком уровне, что подтверждают рейтинговые агентства и аудиторские компании. Нашими клиентами сегодня являются представители черной металлургии, транспорта, связи, оптовой и розничной торговли, общественного питания, машиностроения, образования, нефтеперерабатывающей промышленности, деревообработки, лесного хозяйства, IT-сектора и прочие. Мы универсальный банк, в кредитном портфеле которого максимальная концентрация одной отрасли составляет порядка 16 %, а каждая из остальных не превышает 10 %. Высокая отраслевая диверсификация характерна и для малого бизнеса. Немаловажный момент – мы не являемся монобанком с точки зрения форм собственности клиентов. Так, кредитный портфель крупных и крупнейших компаний поделен между частными и государственными компаниями практически пополам. 

– Сегодня между банками идет борьба за каждого клиента. Как мы будем противостоять ужесточению конкуренции? В чем наше конкурентное преимущество?

– Да, абсолютно верно, конкуренция сегодня на рынке неимоверная! В моем понимании для успеха на банковском рынке требуется четыре основные составляющие: передовые технологии и процессы, актуальные продукты, команда профессионалов и желание постоянно самосовершенствоваться. Сегодня банк всем этим располагает.  В результате и получается, что раз за разом мы в тех или иных вопросах оказываемся быстрее, гибче, технологичнее, удобнее и понятнее для клиентов, нежели наши конкуренты. Могу с твердой уверенностью сказать, что нам по силам конкурировать со всеми присутствующими в стране банками абсолютно по всем направлениям бизнеса. Вместе с тем, поражения в конкурентной борьбе случаются, и это повод трезво взглянуть на себя со стороны и, при необходимости, внести соответствующие коррективы. Такие случаи являются дополнительной мотивацией лично для меня и всей нашей команды.

– Что легло в основу работы корпоративного блока и МСБ в 2021 году?

– Не вдаваясь в сухой порядок цифр, основными задачами будут: сохранение качества кредитного портфеля, обеспечение эффективности бизнеса, сохранение и приумножение клиентской базы и совершенствование продуктов и процессов. Как видите, несмотря на все трудности, с которыми столкнулась наша экономика, набор задач практически не отличается от тех, которые характерны для стабильной ситуации.

А что касается перспектив, то скажу, что сама жизнь подталкивает нас к тому, чтобы мы думали и поступали нестандартно. Если нам это удастся, то и возможности для решения поставленных задач у нас будут!